～絶対、儲かる!法人営業のすすめ～
流し読みでわかる営業力強化法の第7回目は、「儲かる!法人営業のすすめ―今から売上げが増加する最強マーケティング・サイクル」（経済界、2006年）です。
著者の野呂良材氏は、日本IBMに9年、SAPジャパンに9年在籍し、2004年から電力系通信事業者のパワードコムで経営再建に従事した筋金入りの“営業マン”です。実体験をベースにその方法論を体系化しているので非常に説得力があります。また、外資系が長いこともあり、精神論だけにとどまることなく合理的な方法論を展開していることにも説得力があります。
以下、この書籍のエッセンスと思われるところを紹介します。
（専門知識だけでは営業はなりたたない）
営業マンに専門スキルが必要なことはいうまでもありません。しかし、それだけでは十分ではありません。まずは、ビジネスマナーやコミュニケーションスキルなどの「ベーシックスキル」が必要です。できれば、ビジネスの基本的な仕組みや知識などの「ビジネススキル」まで身に付けたいものです。「日本経済新聞を端から端まで読めて、それぞれの記事に対して自分なりの考えを述べることができる」までになればビジネススキルとしては上等です。会社によっては、専門スキルだけしか教えないところが多いようですが、「ベーシックスキル」や「ビジネススキル」も非常に大切です。
（ベースプランとウェッジプラン～予算策定の両輪）
売上を増加させる方法（計画）には、ベースプランとウェッジプランがあります。ベースプランは、商材や要員（リソース）を強化することなく、現状と同じやり方をベースに努力と改善活動により、売上を増加させるプランです。一方、ウェッジプランとは、新たに大幅な投資は伴うが、商材や要員（リソース）の拡大、事業提携などにより、売上を増加させるプランです。ビジネスを大きく拡大するためには、ベースプランとウェッジプランの両方をバランスよく上手に検討しなくてはなりません。
（ウェッジプランの３類型）
| ① | 既存商品での拡大 現在の商品・サービスのラインナップで拡大する余地がまだあるときは、商材を増やすことはせず、営業マンを増員したり、営業ツールを充実させることなどによって拡大をはかります。 |
| ② | 新商品により拡大 既存の商品はある程度市場に行き渡っている、または市場での競争力が低いなどにより、既存商品だけでは目標どおりの成長を果たせないとき、新たに価値を提供すべき領域をターゲットとし、そこに商品・サービスを投入します。 |
| ③ | 提携・買収による拡大 既存商品だけでは目標どおりの成長を果たせないときの対応として、新たな領域への参入をしたくても、自社で準備するには時間・コストがかかるような場合、提携や買収によって他社の商材を使うことができます。 |
| ① | 営業がリーダーシップをとる 営業の意味である「業を営む」を理解し、よりお客様（市場）に近いところでお客様のニーズを自社にフィードバックし、責任をもって自社のあらゆる部門を動かし、「会社の道しるべ」的活動を、営業がリーダーシップをとって行動します。また、仕事は論理的に展開され、他部門から信頼される必要があります。 |
| ② | お客様にお客様であり続けてもらう お客様とのタッチポイント（接点）をもち、自社の商品・サービスによってお客様の目線で、お客様の課題や目的を達成し、価値を生み出すことをお手伝いする。これにより、高い満足を得てもらい、長期にわたり良好なリレーションシップ（関係）を構築します。 |
| ③ | 差別化戦略と将来ビジョンを明確にする これからは商品の値段や納期だけ勝負するのではなく、自社独自のキラーワードすなわち「お客様に影響する自社ならではの価値」によって差別化をはかるのです。 |
| ④ | 目標と業績を管理する 継続して売上げ・利益を管理し、成長するための目標を設定します。成長のために必要な商材や人材に投資します。トップダウンの計画とボトムアップの整合性の取れた計画をつくり込むことにより、「精神論」から「現実論」の会話に発展させていくことが大切です。また、それらをタイムリーに管理します。 |
| ⑤ | 公平に評価する 会社が期待している結果を出した人・業績をあげた人、目標を達成した人を高く評価し、インセンティブを与えます。また、市場の動きに対し、評価指標は、客観的な指標により即座に修正するサイクルや仕組みが必要となります。 |
| ⑥ | 社員にやる気をもってもらう やる気には個人差があります。外資では「お金」、日本では「やりがい」であることが多いですが、大事なことは「この会社で仕事をしている」ということにプライドをもっていただくことです。そのためには、会社が組織や個人に対して、どんな期待をもって、どうなってほしいかを明示してあげることも重要です。 |
